德国企业胜在人本

栏目:职工园地 发布时间:2013-10-07
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德国的许多中小企业扎根农村,享有地方社会的忠诚,员工可靠,技术专精。

比如一家铅笔厂,1761年创立,到了iPad的时代依然有着竞争力。其总裁骄傲地说:“我们不是上市公司,不用操心季度盈利报告,反而能够精心设计长远的战略。我的曾祖父是位出色的企业家,他不仅教育工人,还给工人造房子,这样才能有更好的工人。如果你有了更好的工人,你的企业就自然而然地有了竞争力。”


牺牲资本保人本

这种不稀罕上市融资,而珍惜自己员工的企业文化,体现了把“人本”置于资本之上的经营原则。对德国中小市场领袖企业的调查显示,这些企业在评价自身的“内在力量”时,79.5%将之归于职工的忠诚,72.9%为职工的技能素质,72.7%为职工的动机,58.4%为灵活性,55.3%为工作环境。

这些企业所注重的要素,全是和职工相关的,都把人作为自己的本钱。在这里,你找不到“资本优势”的影子。

可是,这次全球经济大衰退,使依赖出口的德国受到严重打击。GDP实际缩水达6.7%,劳动生产率下跌7%,前途茫茫,许多经济学家称,只有大规模解雇员工,企业才能恢复竞争力。但是,德国的失业率,从大衰退时的9%左右,降低到6.6%,到20128月时,已降到5.4%。这不仅两德统一以来最低的失业率,几乎也是发达国家中最低的。

一些人往往把这样的表现归结为运气:德国的出口市场很快就反弹了。其实,德国能有此运气,还在于其产品经得起考验,乃至在大衰退的谷底也卖得动。

德国公司之所以危机时不解雇员工,最主要的原因,还是公司把员工当做自己的“技术资产”、吃饭的本钱。这好比一个木匠,不能因为几天没活儿干就把工具都卖了。旧时的工匠,哪怕饿肚子,哪怕砸锅卖铁,也要保住自己的工具。美国的公司面对这样的险境,往往大量解雇工人,消减费用,保的是资本。德国公司则不惜用资本供养明明一时没用的人,牺牲资本来保人本。当然,美、德企业的不同战略,原因之一是美国公司的员工并没有掌握特别技能,很容易替代。德国的员工则是经年累月训练出来的,掌握甚至垄断着精深的专门技能。他们一走,就再难找到人补缺。

有人就有韧劲儿

从两德统一到这次世界经济大衰退,德国企业表现出了惊人的韧劲儿。一项调查表明,德国的隐形冠军企业,自我评价最高的一项,就是存活能力。有81.4%的企业对其自身的存活能力表示非常满意。对于自身产能利用率表示非常满意的则有53.6%,位居第二。这一项其实和存活能力密切相关。另有大致相同比例(53.5%)的企业对员工满意度感到非常满意,53.1%的企业对自身的竞争地位表示非常满意,对消减成本非常满意的比例最低。仅为22.5%

这大致反映了德国优秀中小企业的现实:消减成本在德国的制度环境中是非常困难的。因为对员工的福利保障和培训的投入太高,成本很难消减。德国企业也从不将此作为自己的比较优势,习惯于“负重”竞争。相比之下,员工满意度似乎更为重要。这又一次体现了“人本”原则。

在过去一百多年,德国输掉两次世界大战,经历了纳粹和东西德的分裂,国家不止一次地被粉碎。但是,许多中小企业却可以“野火烧不尽,春风吹又生”。显然,这里的根基不是规模,不是资本,而是人。

德国经济曾经而且将来还会大起大落,但是,勤勤恳恳、兢兢业业的德国人精神、形象,则似乎是永恒的。这并非仅仅一个“国民性”就能解释。“协调式市场经济”,为德国式的工作伦理提供了一个牢固的制度框架:不管你的能力大小,只要你尽最大的努力,这个制度就能使你人尽其才。

这就是“人本”的竞争。

                             (摘自《中国经营报》)