103车间“激励”管理见成效

自去年以来，103车间通过建立新职工月度工作规划、职工薪酬激励制、工作岗位轮换制、团队奖励办法等措施，有计划地对职工进行“激励”管理，取得了较好成效。

建立新职工月度工作规划。车间主任协同组长与新入厂职工和工作后进职工进行双向沟通，根据这些职工的特点，以月份为周期制定包括工作内容、工作标准等在内的规划。在规划实施过程中，车间主任和组长注意对这些职工进行关注，观测、预防和解决存在的问题。规划周期结束后，车间主任向这些职工进行反馈交流，帮助他们查找工作中的不足，进而继续改善。实行该办法以来，多数新职工较好做到了一周内适应工作环境、初步掌握基础性操作技能，后进职工也明显提高了工作效率和技能。

采取职工薪酬激励制。以提高岗位工资系数为条件，鼓励职工毛遂自荐担任设备主操手，使其经过车间专人培训和锻炼后，不仅会操作设备，还会维修设备，打破维修设备只能依靠保全工的传统观念。包装组已有4名职工担任自动装盒机的主操手，并且做到装盒机出现小故障时，能在第一时间查清原因，排除故障，保证生产顺利进行，成为包装组的主力军。

实行工作岗位轮换制。让喜欢尝试新岗位、适应新环境的职工轮换到另一个同样水平、技术要求接近的岗位上去工作，丰富他们的工作经历和技能，成为“多面手”，使车间进行人事调动上更有灵活性。物料组有4名职工原来分别从事灯检、包装、制水工作，技术熟练，当这些岗位临时人员短缺时，可立即补充到其中，不影响车间生产。

推行团队奖励办法。以班组为单位进行考核计奖，当班组达到了公司和车间制定的节能降耗、工艺改进等方面的目标后，车间就按规定为他们发放相应的奖金。去年10月，保全组的同志们对制水机废弃冷却水再利用、空压机改变频控制减少用电量等进行技术改造，每月为车间节约生产成本两万余元，车间于12月末对该班组进行了奖励。  （103车间  刘俊）